top of page

Sürdürülebilirliğin Yıkıcı Etkisi - 3

Bazen bu yönetim kadrosu, alt kadrolardan gelen inovatif fikirleri dahi elimine edebiliyor. Kaynakları buna tahsis etmiyor. Sonuçta bu inovatif yaklaşımların olumsuz sonuçlanma ihtimali var. Bu nedenle yöneticiler kararsız gözüküyorlar. Pazar küçük, hatta belirsiz ve bunun bir parçası olmak istemiyorlar. Bunda da bir sorun görmüyorlar. Sonuçta şirketin ve kendilerinin çıkarlarını gözeterek, pazar talebi en güvenli görünen projeleri destekleme eğilimde oluyorlar. Böylece kıdemli yönetimin taktirini kazanacak yolda ilerlemiş oluyorlar.

Onlara sadece onaylayacakları projeleri, onaylayacakları şekilde paketleyerek götürüyorlar. Önce talebi sağlama almak istiyorlar, ondan sonra hangi teknoloji, yatırım, yapılanma, vs. gerekiyorsa onu geliştirmek için muazzam, uzun ve riskli adımlar atmaya hevesli oluyorlar.

Diyelim ki, yönetici cesur ve vizyoner. Bu defa alt kadro ve yapı, yöneticinin yön değiştirme çabalarını reddedecektir. Kıdemli yöneticiler ise kaynakların tahsisinde kendilerinin söz sahibi olduklarını sanıyorlar. Halbuki çoğu zaman değiller. Kararı alt kadro (orta seviye yöneticiler) çoktan almış durumda. Yöneticilerin gördükleri sadece kurum içinde üretilmiş, bir kısmı yenilikçi fikirlerin "iyi elenmiş" bir alt kümesi olmaktan öte geçmiyor.

Bu nedenle diyoruz ki, firmanın dayandığı kaynakları temin eden kim ise, yönetici de odur. Kaynağı da temin eden müşteridir. Yolu dikte edenler, kurumun içindekilerden ziyade dışarıdakiler oluyor. Bu da yöneticilerin rolünü bir miktar sembolik kılıyor.


Bu gibi nedenler gösteriyor ki, kurumsal firmalar kendi ihtiyaçlarının esiri haline gelmişler. Kendi finansal yapılarının ve içinde rekabet ettikleri değer ağının doğasında bulunan "kurumsal kültürün" esiri olmuşlar. Öz yetenekleri artık kaynaklarında değil, değerlerinde ve süreçlerinde.

Bu nedenle öncelikle kurum içi kaynakların tahsisinde bir problem olup olmadığı teşhis edilmeli. Birbiri ile rekabet içindeki ürünleri geliştirme teklifleri arasında kaynakların tahsis edilip paylaştırılması genelde mevcut ürün lehine olur. Bu da kurum içinde, yıkıcı bir ürünün/markanın geliştirilmesinin hızını keser. Muhtemelen kurum, en güçlü müşterilerinin ihtiyaçlarını ele alan sürdürülebilir projelerine kaynaklarını ayırmış, ufak pazarları ve kötü tanımlanmış müşteri ihtiyaçları olan yıkıcı ürünleri/markaları bundan mahrum bırakmış olur.

Kurumun biriktirdiği becerilerin ve bilgilerin türü, onun hangi sorunları çözebileceğini, hangilerini çözemeyeceğini belirler. Bir ürünün veya sürecin performans sorununun optimal çözümü, bir firmanın biriktirdiğinden çok daha farklı bilgiler gerektirirse, o firma doğal olarak tökezleyebilir. Bugün şirketlerde mevcut olan tasarım becerileri ve teknolojik bilgi, tasarımcıların neyle uğraşıp neyi bir kenara bırakmak konusunda yapmış oldukları tercihlerin sonuçlarıdır. Kümülatif bir bilgi kaynağı oluşmuştur. Sonraki kuşaklar da farklı ürünleri geliştirmeyi, onları rafine etmeye çalışmayı bırakmıştır.


YAZI DİZİSİ




57 görüntüleme1 yorum

Son Yazılar

Hepsini Gör

1 Comment

Rated 0 out of 5 stars.
No ratings yet

Add a rating
Guest
Dec 12, 2023
Rated 5 out of 5 stars.

😍

Like
bottom of page